Diese Fortune-500-CEO ist besessen von der Geschlechterparität – aber sie hat es immer noch nicht erreicht. Hier ist der Grund

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Revathi Advaithi leitet Flex, einen 26-Milliarden-Dollar-Hersteller, geschickt, weil sie vor Jahren gelernt hat, ihre Komfortzone zu verlassen.

Sie hatte keine Ahnung von der Handhabung von Gewinn- und Verlustrechnungen, als das Energiemanagementunternehmen Eaton sie zur Werksleiterin mit diesen Aufgaben beförderte. Sie hatte in ihrer Heimat Indien eine Ausbildung zur Maschinenbauingenieurin absolviert und dort dann für Xerox gearbeitet, bevor sie auswanderte, um einen Master-Abschluss an der University of Oklahoma zu machen. Advaithi brach seine Tätigkeit als Fertigungsleiter in einem hydraulischen Pumpenwerk von Eaton ab. Als sie im Alter von 30 Jahren befördert wurde, kaufte Advaithi Buchhaltungs- und Finanzbücher für Unternehmen, um ihre Wissenslücke zu schließen, und suchte dann bei ihrem Eaton-Finanzleiter Rat in der Praxis. Sie stieg schließlich zum Chief Operating Officer des großen Elektrosektors auf. Und sie besitzt immer noch beide Bücher.

„Man wird nie in eine unangenehme Situation geraten, wenn man zu viel Angst vor dem Scheitern hat“, sagt Advaithi, eine von nur 24 Frauen, die ein Fortune Global 500-Unternehmen leiten. „Sie können es immer herausfinden, wenn Sie um Hilfe bitten.“

Die Vorstandsvorsitzende von Flex wendet diese Lektion heute an, während sie sich mit den ehrgeizigen Klimaschutzzielen und der drohenden Wachstumsverlangsamung befasst. Der Auftragsfertigungsdienstleister mit Hauptsitz in San Jose, Kalifornien, aber legalem Sitz in Singapur produziert alles von Modulen für Elektrofahrzeuge bis hin zu Staubsaugern. Möglicherweise lassen Sie sich sogar einen Apple Mac Pro von Flex zusammenbauen. Seine riesige Produktionsfläche würde das Pentagon viermal füllen.

Seit Advaithi 2019 den höchsten Platz bei Flex belegte, „gab es für mich jedes Jahr etwas ziemlich Bedeutsames zu bewältigen“, sagt der 55-jährige Manager. Während der Pandemie stellte Flex erstmals Beatmungsgeräte her und entwickelte sich innerhalb von neun Monaten zu einem der größten Hersteller lebensrettender Ausrüstung. „Mittlerweile bewege ich mich weit außerhalb meiner Komfortzone, weil ich gelernt habe, in jeder Krisensituation meine Mitarbeiter an die erste Stelle zu setzen“, sagt sie.

TIME sprach mit Advaithi darüber, warum das sogenannte „Reshoring“ die Fertigung weltweit verändern wird und über ihre Leidenschaft, anderen Frauen dabei zu helfen, voranzukommen.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit gekürzt und bearbeitet.

Es ist nicht schwieriger, als wir im Hinblick auf den reinen Umweltfokus erwartet hatten. Nachhaltigkeitskennzahlen [mit] wissenschaftlich fundierten Zielen zu haben, die wir für unsere Fabriken festlegen, ist nicht so schwierig, weil die Technologie jeden Tag besser wird. Ich bin zuversichtlich, dass wir dem Ziel für 2030 einen Schritt voraus sein werden und auch den Umfang und Umfang unserer nächsten Verpflichtungsrunde erhöhen werden.

[Aber] Die von zahlreichen Ländern geforderten ESG-Offenlegungen sind heutzutage sehr umfassend und detailliert geworden. Der Umgang damit ist anspruchsvoller geworden. Ich mache mir mehr Sorgen darüber, wie Sie all diese Hunderte von Kennzahlen vor uns verfolgen und sicherstellen, dass wir einen sehr transparenten Nachhaltigkeitsbericht liefern.

Zu unseren Märkten gehören Automobil, Cloud, Kommunikation, Verbrauchergeräte, Gesundheitswesen und Industrie. Fast jeder große multinationale Konzern ist Kunde. Für viele Kunden übernehmen wir quasi eine beratende Rolle und unterstützen sie bei der Durchsetzung von Nachhaltigkeitszielen. Wir konzentrieren uns auf die Hardware-Seite ihrer Produkte.

Wir möchten, dass jeder Kunde darüber nachdenkt, wie er eine Kreislaufwirtschaft besser ermöglichen kann, indem er Produkte und Materialien repariert, aufarbeitet und wo möglich wiederverwendet. Wenn ich etwas mache, das nicht mehr funktioniert, nehme ich es zurück und mache daraus etwas anderes. Und Sie entsorgen den Abfall zu dem Zeitpunkt, an dem er keine Nutzungsdauer mehr hat. Eine umfassende Sicht auf jedes auf dieser Welt hergestellte Produkt zu haben, ist die wichtigste [Umwelt-]Strategie, die unsere Kunden haben können. Man muss viele solcher Einzelschritte unternehmen, um in dieser globalen Krise das zu erreichen, was wichtig ist.

Es wird Unebenheiten geben. Das [Wachstum] wird im nächsten Jahr von diesem Plus von 15 % etwas zurückgehen und dann wieder ansteigen. Aber ich sehe unser Wachstum im Laufe des Zyklus immer noch als positiv an, was im rezessiven Umfeld ziemlich bedeutsam ist.

Ich gehe zwar viele Risiken ein, bin aber auch sehr diszipliniert. Wir planen eine Rezession und testen systematisch alle Verhaltensweisen des Unternehmens. Aber es werden Dinge passieren, die wir nicht geplant haben, und in solchen Situationen darf man sich nicht überwältigen lassen. Ich glaube daran, mit Ruhe und Einfühlungsvermögen zu führen, damit die Mitarbeiter erkennen, dass man sie durch schwierige Zeiten führen kann. Im rezessiven Umfeld wird es Überraschungen geben. Wie bei anderen Überraschungen, die wir gesehen haben, werden wir sagen: „Gehen wir sie Schritt für Schritt an.“

Flex steckt mitten in allem, was mit der Neuausrichtung von Lieferketten zu tun hat. Es geht darum, eine Verbesserung der Nachhaltigkeit voranzutreiben [und] vor allem die Risiken zu reduzieren, die mit der komplexen Lieferkette [wie] der Fertigung verbunden sind, wo man weniger Kontrolle über das geopolitische Umfeld hat. Dinge rund um die Welt hin- und herzuschicken, macht heute keinen Sinn mehr. Aber das zu ändern ist nicht einfach. Wir werden dafür belohnt, unseren Kunden bei der Bewältigung komplexer Aufgaben zu helfen.

Aufgrund der Regionalisierung stellen wir fest, dass das Interesse unserer Kunden an einer Fertigung in Amerika zunimmt. [Für Flex] wird Nordamerika im Vergleich zu den beiden anderen Regionen der Welt immer größer.

Was heute passiert, wird unser Denken in Bezug auf Lieferkette und Fertigung für Jahrzehnte verändern. Wir haben eine Kluft zwischen dem Anspruch, alles in den Vereinigten Staaten herstellen zu wollen, und der Verfügbarkeit von Menschen für diese Fertigung. Wir treffen jeden Tag große Entscheidungen darüber, wo wir Dinge herstellen. Welchen Einfluss hat die demografische Entwicklung darauf? Haben wir die Fähigkeiten? Wie sieht die nächste Stufe der Kompetenzerziehung aus? Das ist die größte Herausforderung, vor der wir stehen. Ich sehe es [auch] als eine sehr bedeutende Chance.

Es war nur ein Hindernis. Vor dreißig Jahren war ich so naiv, dass mir nicht bewusst war, welche Auswirkungen es hat, eine farbige Frau zu sein. Aber ich sah anders aus, als ich in Eatons Werk in Shawnee, Oklahoma, ankam. In einem Unternehmen wie diesem wurden viele Entscheidungen in Nordamerika vor Ort getroffen. Als Frau war es schon schwer genug, mit Vertriebshändlern zu arbeiten. Noch schwieriger war es, eine farbige Frau mit einem seltsamen Namen zu sein. Niemand wollte überhaupt mit mir reden, weil sie nicht wussten, wie sie meinen Namen sagen sollten. Das war sehr, sehr schwierig, und das passiert auch heute noch.

Ich muss doppelt hart arbeiten, um Beziehungen aufzubauen und Dinge außerhalb meiner Komfortzone zu tun. Obwohl ich in meinen frühen Eaton-Tagen Vegetarierin war, habe ich gelernt, bei Händlern zu jagen und zu fischen, weil ich sie kennenlernen, mit ihnen zusammenarbeiten und ihr Geschäft erweitern konnte. Egal, ob Sie eine Frau oder eine farbige Frau sind, Sie Sie müssen eine Strategie haben, um ein paar Dinge zu ignorieren, aber dann sicherstellen, dass Sie trotzdem in der Lage sind, [Geschäfts-]Beziehungen aufzubauen. Letztlich funktioniert die Welt nur so.

Als weibliche CEO fällt es mir leicht, von den Menschen zu verlangen, dass sie sich für dieses Ziel der Geschlechtervielfalt verantwortlich machen. Erstens und am wichtigsten: Wir haben dafür gesorgt, dass wir das Kästchen zu den politischen Dingen angekreuzt haben, die im Weg stehen, warum Frauen den nächsten Job nicht wollen oder die Leute denken, dass sie ihn nicht wollen. Dinge wie die richtige Struktur des Elternurlaubs oder die Bereitstellung ausreichender Flexibilität bei der Arbeit.

Die zweite Idee ist Sponsoring. Das ist mir sehr wichtig. Ich möchte, dass unsere Teamleiter bei der nächsten Beförderungsentscheidung im Namen einer Frau am Tisch sitzen und sprechen. Mehr unserer Führungskräfte im gesamten Unternehmen sponsern sie in die [neue] Rolle und stellen sicher, dass sie erfolgreich sind.

Der dritte ist etwas Futuristischer. Wir messen die Frage der Arbeit von zu Hause aus. Wir werden in den nächsten Jahren die volle Wirkung erleben, wenn Männer und Frauen unausgeglichen ins Büro zurückkehren. Hat das Auswirkungen auf unsere Beförderungsquoten für Frauen? Sie haben sich in den letzten drei Jahren beschleunigt, und wir müssen sie weiterhin beschleunigen. Aber wir werden eine gewisse Stagnation erleben, wenn unsere Frauen weiterhin von zu Hause aus arbeiten wollen und keine Netzwerke aufbauen. Verändert das [auch] unsere Werbe- und Sponsoringraten, weil wir nicht genug Zeit damit verbringen, sie persönlich kennenzulernen?

Wir denken jetzt darüber nach, wie wir Frauen unterstützen können, die die Flexibilität wünschen, die ihnen die Pandemie gegeben hat. Wir müssen formelle und informelle Netzwerke finden, um Frauen zu unterstützen. Wir sind an vielen verschiedenen Strategien beteiligt.

Ich bin nicht zufrieden damit, wo wir sind. Aber wir sind von 18 % der Frauen in Führungspositionen im Jahr 2018, bevor ich CEO wurde, auf 27 % im Jahr 2021 gestiegen. Und zwei der drei Frauen in meinen Führungsteams haben [Gewinn- und Verlust-]Rollen. Wir haben uns viel Mühe gegeben, die beiden Frauen von außerhalb des Unternehmens zu finden.

Wir konzentrieren uns sehr darauf, [andere] wirkungsvolle Rollen zu identifizieren, in die wir Frauen bringen können. Wir arbeiten weiterhin an Strategien, um die „Nein“ aus dieser Gleichung herauszuholen. Wir achten darauf, dass unsere Fabrikstruktur in der Lage ist, Frauen zu fördern. Wir finden mehr weibliche Führungskräfte, die wir zu Geschäftsführern unserer Werke befördern können. Wenn die Leute sehen, dass [Frauen], die Fabriken leiten, funktionieren, wollen mehr Frauen einsteigen.

Gleichberechtigung bei der Geschlechtervielfalt ist etwas, worüber ich mein ganzes Leben lang in jeder Organisation, in der ich gearbeitet habe, gesprochen habe. Wir werden nicht aufhören, bis wir Geschlechterparität erreicht haben.

Das wäre mein krönender Abschluss. Ich würde mich einfach in Ruhe zurückziehen.

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